I.               Contexte

Les Entreprises mesurent leurs performances par le Bilan comptable qui définit la situation à la fin d’un exercice. Ce bilan donne notamment le Bénéfice réalisé par le biais du compte de résultat.

Mais pour ce faire, ces indications ne sont en général connues qu’à la fin de l’exercice.

La Direction générale se trouve ainsi sur un fait accompli.

Pourquoi ne pas faire en sorte de les surveiller à temps réel, de façon à procéder aux éventuelles corrections permettant d’éviter des dérapages irrattrapables ?

Grâce à un Tableau de Bord bien adapté, eu égard à l’aide que procure l’informatique, cela permettrait de définir :

• Les objectifs de « charges » à ne pas dépasser
• Les objectifs de « produits » à atteindre

Une évaluation périodique (mensuelle, ou trimestrielle, ….) de ces objectifs, permettrait alors de faire les corrections nécessaires avant une dérive irrattrapable.

Il s’en suit un compte de résultat prévisionnel ainsi qu’un bilan prévisionnel  qu’on cherchera à réaliser tout simplement.

Cela pourra passer par un budget prévisionnel notamment pour les dépenses et les recettes à faire, et qu’il conviendra de définir par ses différentes composantes en termes d’objectifs à surveiller.

II.               Proposition

Un élément important à surveiller se trouve être le Compte de Résultat.

Dans ce compte de résultat, on devrait trouver l’implication de toutes les directions  de la Société et leurs démembrements. Il suffirait que chaque direction surveille sa part, au fur et à mesure que l’année avance, eu égard à des objectifs fixés à l’avance, pour que la direction générale puisse faire la synthèse et prendre les décisions de redressement ou d’amélioration qui s’imposent.

Un examen mensuel ou trimestriel périodique permettrait alors de faire les corrections nécessaires avant qu’il ne soit trop tard.

Il convient cependant que les données nécessaires renseignent régulièrement les rubriques concernées.

C’est ainsi qu’à titre d’exemple, la DRH devrait indiquer à chacune des autres directions les données dont elle dispose, les concernant. C’est le cas, entre autres, des éléments suivants:

• Les salaires versés
• Les frais de déplacement
• Les frais médicaux
• etc…

Dans ce sillage, la direction chargée des approvisionnements indiquera pour chaque direction :

• Les achats faits et les stocks
• Les matériels enlevés des magasins

De ce fait les directions opérationnelles (production, transport, distribution) pourront alors donner leurs coûts de fonctionnement en complétant ceux dont elles disposent naturellement, notamment :

• Le combustible consommé
• Les matériels de production et de réseau ainsi que les autres consommables nécessaires au maintien de la conduite et de l’entretien
• Les pièces de rechange utilisées

De l’autre côté, la direction chargée de l’Equipement devra indiquer les investissements en cours de réalisation ainsi que leur degré d’avancement et les coûts engagés.

Il appartiendra alors à la direction de la distribution de donner les ventes d’énergie réalisées.

D’une manière générale chaque direction doit avoir son tableau de bord, et indique périodiquement les informations spécifiques à son domaine.   La synthèse de ces tableaux de bord aboutit alors à celui de la direction générale.

Ainsi, la direction comptable et financière qui doit surveiller toutes les ressources financières ainsi que leurs emplois, devrait  vraisemblablement pouvoir dresser un tableau de bord permettant à la Direction générale de prendre les décisions permettant une bonne orientation de la gestion.

Cette disposition permet de savoir :

• Le coût de production
• Le coût du transport
• Le coût de la distribution
• Le coût des services de support.

Face à ces coûts, les rentrées faites par la Direction Commerciale devraient permettre de constater les postes à redresser, ou à accentuer.

Cela sera tout simplement comparé à des valeurs de référence, fixées à l’avance pour l’obtention d’un objectif de résultat fixé.

En fait, ces valeurs de références devraient permettre de viser un bilan prévisionnel satisfaisant tout simplement.

Sa mise en œuvre peut paraître difficile, au point de croire qu’on y arrivera qu’en adoptant une solution de séparation physique des unités de production, de transport et de distribution, et en demandant à chacune d’avoir sa propre comptabilité.

L’on peut entrevoir qu’une telle solution serait non seulement lourde, mais encore, elle ne ferait que renchérir le coût de l’électricité.

Cependant, l’on peut résoudre le problème avec des moyens informatiques simples tels que « Excel », moyennant bien entendu une programmation en VBA mettant en œuvre des tableaux croisés dynamiques et des graphiques croisés dynamiques.

Ceci aura l’avantage d’indiquer non seulement ces coûts ci-dessus, mais encore bien d’autres objectifs tels que les dépenses exagérées. En effet celles-là devraient être maîtrisées dans les coûts d’exploitation mais devraient également permettre une orientation, dans les futurs choix d’investissement.

III.               CONCLUSION

Voilà donc une méthode de suivi de gestion qui serait bien adaptée à une société comme la SENELEC qui se trouve être une société de service public. En tant que tel, elle appartient à toute la population qui doit être à égalité de traitement devant ses services. C’est ainsi que sa marge bénéficiaire appartient à toute cette population. C’est la raison pour laquelle, la SENELEC doit servir ses kWh à cette population au moindre coût, pour qu’elle puisse en bénéficier de la même façon, et en même temps. Les éventuelles marges, suite à la difficulté de définir des tarifs aboutissant à leur annulation, devraient tout simplement servir de réserve à reverser dans la baisse de ces derniers, ou dans l’amélioration ou l’extension du service.

Pour ce faire, on va la réguler par la définition d’un plafond appelé RMA (Revenu Maximum Autorisé) à ne pas dépasser, avec une définition des tarifs, couvrant toutefois des frais de fonctionnement raisonnables. Cela devrait plafonner le chiffre d’affaires, de façon à ne permettre l’augmentation de la marge bénéficiaire, qu’en faisant l’effort de baisser le coût de revient. Cependant il se trouve que cette méthode est plutôt adaptée pour une société privée qui pourrait y trouver de l’intérêt, et non une société de service public, dont le gérant n’a pas le droit de s’approprier la marge bénéficiaire.

L’on constate ainsi que ce RMA est souvent dépassé.

Cette méthode serait donc obsolète et pouvait sembler valable lors de la privatisation, dont cependant, on devrait être assez bien édifié sur les méfaits.

En outre, il convient de savoir qu’un effet de contournement serait tout simplement de transformer cette marge en dépense de faveur pour l’Opérateur.

Ne pourrait-on pas exagérer les frais de personnel ?

Ne pourrait-on pas exagérer les coûts d’investissement ?

C’est la raison pour laquelle, une surveillance de la gestion par la définition d’objectifs assez clairs, à évaluer périodiquement, serait certainement une solution plus adaptée, pour plus de marge entre les recettes et les dépenses, et donc de meilleurs profits avec les tarifs en vigueur.